NAV er i modning, og vi er fremdeles en ung organisasjon når det kommer til produktutvikling. Vi har mange dyktige og erfarne medarbeidere i NAV som har god kunnskap om ulike aspekter av produktutvikling, men dette er en knapp ressurs og finnes ikke i alle team. Dersom produktstrategien til et produkt skal fungere som et godt styringsverktøy, ser vi behovet for å involvere flere enn bare teammedlemmer og team i prosessen med å utarbeide og kvalitetssikre strategien.

Vi kan ofte finne oss selv i en situasjon hvor det hersker usikkerhet på veien videre for et produkt eller tjeneste. Ofte kan de kvalitative og kvantitative dataene om produktet bare gi en uklar oversikt over hva som skjer, og det kan være utfordrende å vite om utviklingen er på vei i riktig retning.

Produktteam har en rekke teknikker for å takle denne tvetydigheten, men det å fri seg fra alle bias er svært vanskelig uten ekstern hjelp. Her er produktgjennomgang et svært kraftfullt verktøy.

Joharis vindu

Joharis vindu er fin å bruke som en psykologisk modell når vi snakker om produktgjennomganger. Modellen nyttes vanligvis for å oppnå økt selvinnsikt og for å optimalisere samarbeid og effektivitet i grupper og organisasjoner. Modellen fokuserer på å oppnå dette gjennom å øke åpenheten i samspillet med andre. Det er viktig med en kombinasjon med egen åpenhet og tydelighet, og samtidig fokus på å være lyttende og iakttakende. Dette medvirker til at arenaen for åpenhet vokser, og at vi blir tryggere i egne beslutninger. Risikoene vi går inn i kan bli redusert gjennom økt åpenhet, og blindsonene kan bli redusert gjennom å ta seg tid til å lytte og tilpasse seg innspill fra andre.

Ugjestmilde læringsmiljø vs snille læringsmiljø

Det er veldig nyttig å minne seg selv på at i offentlig sektor er problemene ofte komplekse og sammensatte. Det betyr også at prosessuelle "lukkinger" eller "tights" som det heter i NAV, ofte både oppleves, og er nokså kunstige.

Problemene er ofte for sammensatte til å følge den klassiske sokratiske tankegangen om at sannheten kommer frem ved å fjerne nok usannheter. Det er heller ikke alltid enkelt å måle effekt på kort eller lang sikt ved å isolere årsak og effekt. I et mer isolert produkt som f.eks Vipps eller Finn.no så er tilbakemeldingssløyfene vesentlig kortere, dvs. de operer innenfor et snillt læringsmiljø.

Det betyr at systemet produktet er en del av responderer raskt og tydelig på endringer, og kan være enkelt å måle. Dette gjør at det er mulig å styre på endringer i langt større grad.

I mer sammensatt flokeproblematikk er disse sløyfene mye lengre, og hva som påvirker hva er langt mer sammensatt. Det kan derfor ta mange måneder og ofte flere år før målbare endringer i samfunnet eller i systemet oppdages. I det offentlige så har vi også en god del rammer rundt rettssikkerhet og juridiske føringer, som ikke alltid gir oss lik mulighet til å lage kortere tilbakemeldingssløyfer og rom for læring.

Disse kalles for ugjestmilde læringsmiljø, og krever ofte mer tid. Det betyr også at vi må akseptere å stå i usikkerhet lengre og oftere. Det betyr at i det offentlige må vi ha større grad av tålmodighet, vi må tørre å investere mer i tid og penger i å forstå problemene vi står i.

Strukturert dialog erstatter ustrukturert dialog

Det er forsåvidt enkelt å være enig i det over, men det er ikke nødvendigvis enkelt å gjennomføre i praksis. Det ligger visse forutsetninger til grunn for at produktgjennomganger skal være et verktøy som virkelig gir verdi. I dag bærer mye at dialogen mellom nivåene preg av ad hoc og uklare beslutningslinjer. Ustrukturert dialog er tidkrevende og støyende. Det er lite effektivt og kan bidra til å senke farten i utviklingen, skape usikkerhet og utydelige mål og prioriteringer.

Produktgjennomganger er ikke nødvendigvis mindre tidkrevende, men er ment til å erstatte det ustrukturerte med å sette dialogen inn i en strukturert ramme, og skal bidra til å sette retning, ta ned risiko, beskytte team for støy, bidra til fart og bedre prioriteringer. Derfor er god planlegging en viktig forutsetning. Hensikten her er jo å styrke kvaliteten og presisjonen i produktunderlagene og skaper større trygghet i beslutningsprosesser og bedre prioriteringer på alle nivå.

Produktgjennomganger er også kompetanseheving

Produktgjennomganger er svært nyttige for organisasjoner som NAV, som har mange produkteiere på junior- og mellomnivå som kanskje ikke har erfarne produkteiere som linjeledere. Det er en måte å få mest mulig ut av knapp tilgang på senior fagfolk, og kan fungere selv når disse hentes inn som konsulenter.

Når det er sagt, tror vi at alle nivåer av produkteiere vil ha nytte av å ta seg tid til å destillere det de har lært de foregående månedene og snakke gjennom de neste trinnene for teamet med andre fagfolk. I en organisasjon med sterk senior produkteierkompetanse har vi en tendens til å oppsøke disse læringene uavhengig, så for en organisasjon med mindre ansiennitet i produktutvikling kan fordelene være mange.

I tillegg bør organisasjonen støtte dynamisk allokering av folk og kompetanse for å støtte videre produktutvikling. Rigide budsjettstrukturer for produktutviklingskostnader kan forårsake problemer når en trinnvis endring i ressurser er nødvendig for å dra nytte av resultatene av produktutviklingsprosessen. Å støtte det å endre retning etter hvert som ny informasjon samles inn er avgjørende for linjeledere som kontrollerer budsjettene for produktutvikling.

Til slutt, som med alle systemer, krever produktgjennomgang også støtte fra ledelsen. Støtte er nødvendig på områder som budsjettering, plass til lovende produkter for å motta ytterligere finansiering, eller personalpolitikk, slik at ansatte kan bevege seg flytende mellom team for å bygge karrieren og erfaring organisasjonen har bruk for.