De typiske feilene som ødelegger god onboarding

June hadde jobbet hos oss i over 20 år. I august i fjor fikk hun en ny rolle i et team innenfor et område hun aldri hadde jobbet med før. Selv med all sin erfaring, var det meste nytt. Da hun skulle starte, visste hun ikke hvor i bygget teamet satt. Hun hadde heller ikke fått tildelt en buddy.

Da hun omsider fant teamet, opplevde hun at de antok at hun "kunne alt" og ikke trengte noen introduksjon. “Hun er jo erfaren.” June ble sittende alene, usikker på hva hun skulle gjøre, mens teamet jobbet videre som normalt. Hun begynte å tvile på om dette i det hele tatt var et godt karrierevalg. Dette er ikke et unntak, det har dessverre vært typisk for det vi hører når vi har intervjuet folk om oppstarten deres.

Onboarding handler om hvordan vi gir folk en god start når de begynner i et nytt team, en ny enhet, eller i organisasjonen som helhet. Det gjelder både nyansatte og medarbeidere som flytter internt. Målet er å skape trygghet og tilhørighet, slik at de raskere blir produktive og en naturlig del av enhetens kultur og læringsprosessene i teamet.

Jeg har sett team og enheter som virkelig ønsker å ta godt imot nye kollegaer, men likevel strever med å få det til. Men jeg har også sett de som har snudd det til det positive, og har gått fra et ikke-eksisterende løp til strukturerte prosesser som gir nye medarbeidere en fantastisk start. Forskjellen handler ikke om hvor hyggelige de er med de nye, eller hvor godt miljøet er. Det handler om å ha et system, en struktur og å ta bevisste valg som fungerer.

Før vi ser på hvordan teamet kan lykkes med onboardingen må vi se på feilene som går igjen hos teamene:

1. Ansvaret er ikke tydelig plassert

Når ansvaret for onboardingen ikke er tydelig fordelt på de riktige personene, ender det typisk med at ingen tar ansvar. Da er det uklart hvem som sørger for tekniske tilganger, hvem som velger første oppgave, og hvem som følger opp den nye de første ukene. Resultatet? Den nye utvikleren sitter uten tilganger på dag tre fordi alle trodde noen andre hadde ansvar for det.

2. Første dag er overlatt til tilfeldighetene

Alt for ofte kommer nye medarbeidere på jobb første dag, uten at teamet vet at de skal starte. Personalleder, ledelsen og teamet har glemt å koordinere, og den nye blir sittende uten oppgaver, uten å vite hvilke mål teamene jobber mot, og forstår heller ikke hvordan teamet driver produktutvikling. Dette er ikke bare dårlig onboarding, det signaliserer at personen ikke er viktig nok til å planlegge for.

3. Opplæringsmaraton på én dag den første uka

"Her har du en åtte timers presentasjon om alt du trenger å vite." Dette er dømt til å feile. Den nye produktlederen trenger ikke å lære seg alt om domenet på dag én. Opplæringen bør deles opp i korte bolker over tid, helst med ulike fagpersoner og læringsformer. Og enda viktigere: opplæringen må skape nettverk, og nettverksbygging skjer ikke over en fellespresentasjon. Det er enklere å bli kjent med eksperten enn å lære alt selv. I store grupper med lange økter rekker de nye verken å bli kjent med hverandre eller eksperten.

4. Den meningsløse førsteoppgaven

Veldig ofte har teamet glemt å planlegge en første oppgave, eller brukt for lite tid på å tenke gjennom hva den nye skal jobbe med, noe som fører til at det gis oppgaver som ikke betyr noe. For eksempel utviklere som bes refaktorere noe som ikke påvirker brukerne, eller designere som skal "implementere noe fra designsystemet". Ingen av oppgavene er noe som bidrar til økt produktforståelse. Dette ødelegger muligheten for den nye til å kjenne på mestring og å forstå hvordan arbeidet skaper verdi. En god førsteoppgave er ekte arbeid som skaper verdi og gir innsyn i både teamets arbeidsmåte og produktets formål.

5. Teamet forblir uforandret

Her ligger den største blindsonen: Teamet ser ikke på seg selv som et nytt team når en ny medarbeider starter. En riktigere måte å se det på, er at både tilføyelsen og avskjeden av en person endrer alle relasjoner. En ny produktleder kan ha bakgrunn fra datadrevet utvikling og dermed endre hvordan teamet jobber med hypoteser og målinger. En ny designer kan ha kompetanse på tjenestedesign og workshopledelse, noe som endrer hvordan teamet innhenter og jobber med innsikt fra brukere og interessenter. For å utnytte dette må teamet revurdere både roller og arbeidsflyt for hver nye som kommer inn.

Hvordan lykkes med onboardingen i team

Heldigvis er det relativt enkelt å gå fra dårlig til god onboarding. Her er tre enkle grep som skiller team og enheter som lykkes med onboardingen:

1. Dedikert buddy med klar rolle og ansvar

Det viktigste grepet er å dedikere en fast buddy med ansvar for konkrete oppgaver knyttet til oppstarten til det nye teammedlemmet. Å være buddy er mer enn å "være tilgjengelig for den nye". Oppgavene må være strukturerte og planlagte, og de er stort sett like uansett hvem som kommer inn.

Hos de som lykkes med dette har buddyene tydelige forventninger om å bidra til at nye medarbeidere får en trygg og inkluderende start i teamet. De har satt seg inn i hvordan de hjelper den nye å bli raskere produktiv og integrert i teamets kultur og arbeidsprosesser. Og ikke glem: Å være buddy er også en mulighet til å utvikle seg selv, både som fagperson og lagspiller.

Væremåter buddyen bør ha for å lykkes:

2. Teamet tar eierskap gjennom strukturerte prosesser

Eierskapet for onboardingen bør deles mellom den overordnede enheten og teamet som skal ta imot den nye personen. I Nav er det personal- og bemanningsansvarlig som sitter med det øverste ansvaret, men mye av dette ansvaret bør delegeres ned til teamet. Å forberede et velkomst-canvas til den nye er en av de mest effektive oppgavene teamene kan gjøre for å sikre en god onboarding.

Et velkomst-canvas er et brett med informasjon til den nye som vi lager på Slack. Det inneholder blant annet beskrivelse av buddys og personalleders roller, teamets arbeidstid, faste møter, produktmål, historikk og verktøy. Teamene inkluderer også en beskrivelse av hvordan de jobber sammen (teamavtale), tydelig beskrivelse av den første oppgaven til den nye, og mye mer. Poenget er at teamet må tenke gjennom detaljene, og se på seg selv utenfra. Hvordan oppleves det å komme inn til oss? Hva er implisitt, og hva må forklares? Ofte opplever teamet at det å lage velkomst-canvaset også gir dem selv bedre oversikt over hvordan de jobber og hva de står for.

En mal som teamene kan bruke ligger tilgjengelig, sammen med flere ressurser knyttet til temaet, på vår interne slackkanal #onboarding-og-offboarding.

3. Ledelsen investerer tid i onboardingen

Når man starter som ny kan man føle seg ganske grønn. Å få nye til å føle seg ønsket og trygge handler både om å ta ned åpenbare spørsmål knyttet til teamet og dets arbeidsmåter, men også å gi den nye et faglig fundament å bygge videre på.

De som lykkes har ofte bemanningsansvarlige fra ledelsen som både investerer tid sammen med teamene i planleggingen, men også følger opp de nye med opplæring i ukene etter at de har startet. For å sikre god opplæring involverer de ulike eksperter i enheten til å presentere seg selv og faget de jobber med for de nyansatte. Målet er å sikre at onboardingen og opplæring faktisk skjer og har den kvaliteten som kreves.

Klar til å forbedre deres onboarding?

Hvis du skal forbedre onboardingen i ditt eget team:

God onboarding handler ikke om å være snill. Det handler om å bygge sterke team som utvikler gode produkter. Det starter med struktur, eierskap og vilje til å se seg selv utenfra. Og når det sitter: Da starter ikke bare én person bra, hele teamet gjør det.